¿Cómo que no quieres ser jefe? El fenómeno del ‘conscious unbossing’ que está redefiniendo el liderazgo

Es la gran paradoja de nuestros días: una nueva generación de jóvenes, muy preparados y capaces, que rechazan los puestos de responsabilidad. Se conoce como concious unbossing, en sentido literal, rechazar lo de ser jefe. Un fenómeno que tiene desconcertados a los gurús del liderazgo y cazatalentos en el mundo empresarial, y que va más allá de un simple rechazo al ascenso vertical. Patricia Jebsen, experta en nuevo liderazgo, analiza sus implicaciones

Gracias, pero no quiero ascender a director

Para Jebsen gran parte de los jóvenes, en especial los de la generación Z, han visto de cerca el coste real del liderazgo tradicional: estrés crónico, agotamiento, falta de vida personal y estructuras rígidas que rara vez cuidan a quien lidera. Este rechazo no es falta de ambición, sino una ambición distinta: quieren propósito, coherencia entre lo que hacen y cómo viven. 

Han visto sufrir a sus padres por tener un bienestar material y han decidido que no quieren eso para ellos. Que el dinero no lo es todo. Y, por supuesto, carecen de ansia de título. No quieren ser director, jefe, ni manager operativo. Quieren ser Ana, Teresa, Andrés… Personas con vidas, familias, amigos, hobbies y tiempo para cuidar de todos ellos. «¿Para qué liderar si el sistema no cuida a quien lidera?», se pregunta Jebsen. 

Una lectura superficial de este concious unbossing dirá que los jóvenes se escaquean de asumir responsabilidad. El análisis en profundidad revela que no huyen del liderazgo, pero sí de hacerlo a cualquier precio. 

Adiós a la despachitis

Durante décadas tener un cargo y un despacho era señal de triunfo en la vida. Se veía normal tener un sofá para dormir en esos días de gestiones interminables en lo que no daba tiempo ni a pasar por casa. A los niños los veían en fotos. Era el precio a pagar por llegar a lo más alto. Ahora cada vez hay menos despachos. 

El liderazgo emergente entre las nuevas generaciones es un liderazgo horizontal y más humano. Se valora la influencia por encima del cargo, la colaboración más que la jerarquía, y la confianza por encima del control. «Ya no se trata de ascender a un empleado a un determinado cargo, sino de crear contextos donde se pueda influir desde la expertise, dirigir proyectos, aportar soluciones… y seguir teniendo vida», explica. 

Las empresas que promueven culturas participativas y con sentido de pertenencia se alinean mejor con esta visión. Las estructuras tradicionales, basadas en una férrea disciplina jerárquica y en la filosofía de darlo todo por la compañía, aun con un alto coste en lo personal, chocan con este nuevo planteamiento. 

Los empleados son personas, no peones

Javier Rubio Ramiro, consultor en bienestar corporativo, advierte de un fallo estructural profundo en los modelos clásicos: «Las personas quieren ser tratadas como personas, no solo como empleados». Sin embargo, muchas organizaciones siguen aplicando esquemas donde la empresa decide y los equipos ejecutan, sin espacio real para la autonomía o la voz propia.

El resultado es una desconexión emocional creciente. Rubio lo resume así: «Aunque la empresa tenga al empleado, si no se siente parte, no da el 100 % ni quiere quedarse». El problema ya no es la retención contractual, sino la retención emocional. Antes de llegar al burnout, la mente ya ha echado a volar. Y el currículum, también. 

Liderar sin perder la vida personal

La clave está en redefinir el rol del liderazgo. «Hay que abandonar la figura del jefe con mucha responsabilidad y poco poder real de decisión», advierte Jebsen. Liderar ya no puede ser sinónimo de desgaste extremo, ni de pérdida personal. Se trata de dotar al líder de herramientas reales, tiempo estratégico y apoyo emocional.

«Las empresas necesitan rediseñar el rol del líder: menos carga operativa absurda, más apoyo, más formación emocional y más poder real para decidir», propone Jebsen. Y, sobre todo, más tiempo. Sin jornadas eternas y la posibilidad de teletrabajo para poder compaginar la faceta laboral con el cuidado de los niños y los padres. 

Trabajar en una empresa, no vivir para la empresa

Una transformación urgente, según ambos expertos, es ampliar las vías de crecimiento. «Si el único éxito posible sigue siendo ‘ser jefe’, van a perder talento», advierte ella. Hay que permitir progresar sin asumir jefaturas, desde el conocimiento, la innovación o la gestión de proyectos. 

Este rediseño pasa por crear entornos laborales que prioricen el bienestar. Javier Rubio lo resume con precisión: «Cuando una empresa empieza a gestionar desde el bienestar y deja de intentar gestionar el bienestar, es cuando empieza a crear un ecosistema en el que las personas quieren estar». Es el ‘no quiero ser jefe’, pero sí estar en tu empresa. 

El equipo también construye la compañía

Este nuevo modelo pasa del ‘aquí mando yo’ a sistemas que ponen en valor a los equipos. «Se trata de crear sistemas de escucha y participación de las personas en el desarrollo de objetivos». Reconocer al equipo como parte activa del propósito empresarial es lo que realmente construye compromiso. 

Otro pilar de este paradigma es asumir que el líder no debe pagar esa posición con su bienestar personal. No a renunciar a tiempo de calidad con la familia, no a reuniones y viajes innecesarios, no a llamadas a cualquier hora. Liderar no debería implicar renunciar a vivir, «porque sin vida no hay nada que dar a nadie», sentencia Rubio.

Casa de lujo, coche caro y mucha soledad

Hay sectores en los que cada vez cuesta más cerrar contrataciones. Ni poniendo muchos ceros en la nómina. Y eso es un problema porque no hay reemplazo generacional y los puestos de nueva creación asociados a las nuevas tecnologías se quedan vacantes cada poco tiempo. Ese conscious unbossing o ‘gracias, pero no me interesa ser jefe’ lleva a renunciar a un trabajo que permite comprar vivienda, coche caro y ropa de lujo, pero no deja tiempo ni energías para compartirlos. 

Para evitar esa alta rotación en los puestos de liderazgo las empresas deben comprender que el empleado ahora no solo valora el salario. También sopesa los beneficios sociales y hasta la implicación medioambiental de la compañía para la que trabaja. 

Este cambio implica también abandonar el sentido de urgencia permanente. Este patrón de trabajo enfermizo, como advierte el filósofo Byung-Chul Han en La sociedad del cansancio, erosiona la salud colectiva y mina la eficiencia de los equipos. 

El futuro del trabajo «exige cooperación más que colaboración, entornos de crecimiento y estabilidad emocional», concluye Javier Rubio Ramiro. Solo así lograrán líderes humanos capaces de inspirar sin sacrificar su propia vida.